.RU

уровне личности - Привести к изменению как его поведения, так и других социальных установок, входящих в аттитюдную систему человека


уровне личности — с отбором со­трудников, обладающих потенциалом развития, и с формированием у них мотивации на изменения; на уровне группы — с поддержанием процесса командообразования, способствующего формированию эф­фективных ролевых структур и системы коммуникации; на уровне орга­низации в целом — с формированием принципов корпоративной куль­туры, детерминирующих внедрение современных управленческих тех­нологий.

Задачи организационного развития на уровне личности требуют создания корпоративной системы привлечения, оценки и размеще­ния (расстановки, адаптации) отобранных сотрудников. Наиболее эффективными, с этой точки зрения, являются технологии конкурс­ного набора и программы Ассесмент-центра, или Центра оценки пер­сонала. Оценка персонала организации, обеспечивая решение ряда управленческих проблем, представляет собой целенаправленный про­цесс выявления степени соответствия работников требованиям долж­ности или рабочего места. В зависимости от решаемых задач, категории работников, а также от степени достоверности результатов традицион­но применяется несколько подходов для получения необходимой ин­формации:

Используемые в рамках того или иного подхода методы оценки образуют две самостоятельные группы: 1) стандартизированные из­мерительные методы, существующие в рамках количественного ана­лиза и 2) экспертные методы, или методы «понимания», относящи­еся к качественному типу знания. В реальности обе группы связаны друг с другом по принципу функциональной дополнительности, не­редко выступают в качестве средств перекрестной валидизации. При­менение количественных методов придает процедуре оценки доста­точно объективный характер, кроме того, есть возможность перепро­верки полученных результатов в соответствии с требованиями репрезентативности, надежности и валидности. Качественные же ме­тоды, ориентированные на углубленное понимание изучаемых соци­ально-психологических явлений, учитывают роль неосознаваемых факторов в жизни человека и выявляют схемы взаимодействия объек­та оценки с окружающим его миром.

На сегодняшний день сложившаяся методологическая ориента­ция в отечественных социальных науках предполагает применение в

241

большинстве случаев номотетической диагностики. Являясь по сути сци­ентистской и нормографической, личность работника в этом случае представляется в виде набора значений, установленных по норматив­ным шкалам. Оценка с помощью тестовых методик не способна обеспе­чить многостороннее исследование личности, особенно с учетом ее «погруженности» в организационный контекст. Результаты же эксперт­ной оценки сами по себе не могут служить достаточным основанием для конечных выводов. Для преодоления указанных ограничений необ­ходимы усилия по созданию комплексной технологии. Комплексная оценка персонала организации является одним из наиболее эффектив­ных методов получения достоверной информации о работниках. В каче­стве примера можно привести технологию Центров оценки, в значи­тельной степени способную преодолеть указанные ограничения.

Суть подхода состоит в том, чтобы не только изучить личность работника с помощью количественного стандартизированного инст­румента, но и создать такие упражнения, в которых бы моделирова­лись ключевые моменты деятельности и проявлялись имеющиеся у работников профессионально важные качества. Все процедуры комп­лексной оценки направлены на сбор максимально широкой диагнос­тической информации, и объективность итогового заключения склады­вается из достоверности, надежности и прогностичности использова­ния как результатов стандартизированных методов, так и результатов экспертной оценки. Однако если включаемые в комплексную техно­логию деловая оценка и оценка, полученная с помощью тестовых методик, располагают надежными критериями и нормативами, то при проведении экспертной оценки приходится сталкиваться с рядом труд­ностей, связанных как с личностью эксперта, так и с адекватностью критериев оценивания. По мнению Ю. Н. Забродина, к конкретному работающему человеку профессиографический анализ имеет лишь косвенное отношение. В ходе данного анализа определяется набор ка­честв идеального работника, и в этом наборе «уже нет конкретного человека — есть только скрытые за перечнем качеств требования к самой деятельности» [Забродин, 1994]. В человеке же как в изменчи­вой, адаптивной, развивающейся системе, кроме общего и типично­го, постоянно проявляется динамичное индивидуальное своеобразие, изменчивые и уникальные качества личности, наличие которых мо­жет влиять на успешность конкретного работника в профессиональ­ной деятельности. Анализ деятельности как метод создания критериев экспертной оценки не располагает необходимым для фиксации этих индивидуальных проявлений инструментом.

Выявляются же эти индивидуальные особенности лишь в ходе ежедневного общения людей друг с другом. Вступая во взаимодей­ствие в рабочей обстановке, человек, выступающий в роли «наивно-242

го» наблюдателя, сам определяет для себя те критерии, в соответ­ствии с которыми он приписывает успешность или неуспешность в деятельности конкретному должностному лицу и которые могут не совпадать по содержанию с критериями, выработанными специалис­тами на стадии подготовки к оценке. По-видимому, критерии эксперт­ной оценки должны учитывать и эту составляющую, основанную на «обыденном» знании людей об определяющих успешность деятельно­сти элементах. Представляется важным выделить качества, которые, являясь неотъемлемой частью личности работника и будучи выражен­ными в разной степени, дают возможность наблюдателю определять уровень успешности этих работников в конкретной должности. Со­гласно исследованию Д. Мякушкина, проведенного под нашим руко­водством, содержание критериев экспертной оценки должно вклю­чать как качества, выработанные специалистами в результате анализа деятельности оцениваемых, так и качества, представление о которых имплицитно присуще наблюдателям. Последние имеют прямое отно­шение к восприятию оцениваемых как успешных в деятельности.

Опыт разработки, адаптации и реализации программ Центра оцен­ки свидетельствует о том, что данная технология позволяет успешно решать комплексные кадровые проблемы организации (см. табл. 1).

Продуктивность технологии Центра оценки обусловлена последо­вательной реализацией консультантами следующих общих правил и принципов: моделирования, критериальности, взаимодополнитель­ности техник, подготовленности экспертов. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности участни­ков программы, что позволяет непосредственно оценивать их уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач. В соответствии со спецификой ситуации в организации, особенностя­ми групповой и индивидуальной деятельности система критериев оцен­ки специально разрабатывается для каждой программы Центра оцен­ки. Программа предусматривает испытание оцениваемых различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упраж­нении оценивается несколько критериев, и каждый критерий оцени­вается в нескольких упражнениях). Оценка производится не только специалистами, но и специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет орга­низационно-культурных факторов. Каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения надежности результатов. Оценивается реальное поведе­ние, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качест­венные характеристики, особенности индивидуального стиля деятель-

243




Таблица 1

^ Решение кадровых проблем

в ходе реализации программы Центра оценки

Проблема

Ее решение в ходе реализации программы

Несоответствие между

Развитие организации определяется ее кадро-

кадровой политикой и

вым потенциалом: люди подбираются и оцени-

стратегией развития

ваются в связи с целями, задачами и приорите-

организации

тами организации; стратегия организации раз-




рабатывается в ходе групповой работы в Центре




оценки руководством совместно с теми людь-




ми, которые будут реализовывать стратегию.

Противоречия техно-

Технология Центра оценки предполагает учет

кратического подхода

особенностей организации на этапе проектиро-

к управлению, не учи-

вания, а также комбинирование различных ме-

тывающего принципи-

тодов и процедур в зависимости от конкретной

альной уникальности

ситуации за счет различных типов программ

ситуаций: индивида,

Центра оценки, изучения специфики оценива-

групп и организации в

емой деятельности при разработке критериев

целом

оценки, включения в процесс оценивания ра-




ботников самой организации

Субъективность экс-

Оценивание производится психологами, наблю-

пертных оценок

дателями от организации и самими участника-




ми (через процедуру взаимооценки); эмпири-




ческие референты процедур заранее соотносят-




ся с релевантными критериями оценки

Несовместимость экс-

Технология служит единой цели — оценке кад-

пертного и инстру-

рового потенциала организации в соответствии

ментального подходов

с критериями, разработанными именно для дан-

к оценке

ной организации.

ности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успеш­ность в различных областях профессиональной деятельности.

Попытка оценить перспективы использования технологий кадро­вого консультирования свидетельствует о том, что конкурсная техно­логия позволяет ускорять процессы организационного развития в на­правлении формирования саморазвивающейся (научающейся) орга­низации. Развитие организации на уровне личности осуществляется в

244

рамках процесса профессионализации. Именно рост профессионализ­ма способствует формированию у работников представления о проб­лемной ориентированности самой деятельности и приданию про­фессиональному инструментарию особого статуса, обусловливающе­го эффективность деятельности в изменяющейся среде. Конкурс как технология, построенная в стратегии ситуационного моделирования, позволяет создать такие условия, которые потребуют актуализации скрытых индивидуальных возможностей как в когнитивной, так и в поведенческой сфере, а заданная процедурой конкурса ситуация не-отсроченной оценки позволит конкурсантам получить явную обрат­ную связь о типах поощряемого поведения и познакомиться с норма­ми корпоративной культуры конкретной организации, в которую про­водится набор, что способствует пониманию и принятию этических норм профессии. Вероятно, инициированные в рамках конкурса про­цессы профессионализации могут приводить к формированию навы­ков целеполагания и рефлексивного подхода к построению карьеры, что ведет к качественному изменению траектории карьерного роста и способов индивидуального развития и обучения.

Решение проблем повышения эффективности управления на уровне индивида неразрывно связано с фигурой руководителя, его способ­ностью успешно справляться с задачами организации. В связи с этим по-прежнему актуальной является задача выявления профессиональ­ных типов руководителей, диагностики управленческих ролей и оценки укомплектованности персонала организации специалистами в различ­ных сферах управления.

Существует, как минимум, два поля проблем, связанных с управ­ленческими ролями в организации: во-первых, проблема полноты и многообразия ролевого репертуара и, во-вторых, проблема его адек­ватности реальной организации. В этом смысле, чем шире ролевой репертуар, тем универсальнее руководитель и тем больше вероятность его соответствия структуре, культуре организации, типу совместной деятельности и т.д. Решение этих проблем может осуществляться в рамках управленческого консультирования и управления персоналом, важнейшими составляющими которых является оценка персонала как процесс получения необходимой информации о работниках и кадро­вом потенциале организации и обучение персонала, одним из главных принципов которого является применение активных методов группо­вой работы. В русле данного направления особое значение придается поиску надежных методов оценки, а также разработке соответствую­щих оценочных и обучающих технологий и процедур.

В конечном итоге, поведение человека является продуктом уни­кального, свойственного только ему способа интерпретации ролей. Каждая социальная роль не означает абсолютной заданности шабло-

245

нов поведения, она всегда оставляет некоторый «диапазон возможнос­тей» для своего исполнителя, что можно условно назвать «стилем ис­полнения роли» (Андреева, 1996). Существенно иметь в виду, что каж­дая конкретная деятельность одновременно задает свой набор соци­альных ролей. Так, показано, что овладение репертуаром управленческих ролей является одним из ведущих социально-психологических факто­ров профессиональной социализации управляющего (Базарова, 2001). Понятие управленческой роли ассоциируется с типами лидерских и групповых ролей. Можно выделить в деятельности группы три со­ставляющие, важные для ее эффективности: работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование пу­тей реализации планов и достижения целей; организация групповой работы — оптимальная реализация и оформление процессов группо­вой деятельности, распределение ролей в группе; создание благопри­ятной социально-психологической атмосферы — анализ состояния от­ношений в группе, формирование групповых норм, снятие возника­ющих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов (Базаров, Еремин, 1998).

До недавнего времени деятельность управляющего описывалась через реализацию определенных управленческих функций. Принято считать, что эффективный управляющий выполняет функции плани­рования, организации, контроля, регулирования (руководства и ко­ординации) и вырабатывает управленческие решения [Кабаченко, 1997]. В то же время, как отмечает А. И. Донцов, множественность объективных и субъективных факторов, обусловливающих реальный процесс коллективной деятельности, предопределяет «стремление» функционально-ролевой структуры организации к соответствию с объективно необходимой в настоящих условиях. Особое значение в этой связи приобретают состояние и динамика функционально-роле­вой дифференциации — степень ее полноты, адекватность персони­фикации ролей возможностям и способу действий их исполнителей, мера расхождения с требованиями ситуации [Донцов, 1984].В систем­ном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четы­рем основным категориям: процессам деятельности, функциональ­ным структурам, ресурсам, способам деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой дея­тельности обеспечиваются системной организацией самого менедж­мента и его ролевой специализацией. Предположение о ролевой спе­циализации основывается на представлении об относительной само­стоятельности каждой из названных категорий. Так, процессы деятельности в организации могут быть обеспечены за счет анализа ситуации, определения целей, которые должны быть достигнуты, а также за счет разработки и реализации соответствующих программ 246

функционирования и развития. Ответственность за эти виды активно­сти мы условно «приписали» исполнителю роли, которая получила название Управленец. Ответственность за разработку организационных структур и в целом различных форм организации деятельности персо­нала была «возложена» на роль Организатора. Ролевой рисунок ответ­ственного за распределение основных ресурсов организации и осуще­ствление контроля за реализацией планов деятельности получил на­звание Администратор. И наконец, ответственность за расстановку исполнителей, точное понимание ими стоящих перед организацией задач, владение эффективными способами и приемами профессио­нальной деятельности, а также поддержание оптимальной атмосферы в коллективе была предусмотрена в роли Руководителя. В реальности границы между указанными ролями не столь очевидны. Иногда ответ­ственность за тот или иной аспект управления распределяется между членами управленческой команды, но нередко можно наблюдать слу­чаи универсальной управленческой профессионализации, когда весь репертуар ролей исполняется одним человеком.

Основываясь на системном представлении об управлении, нами была предпринята попытка описания типологии ролей с указанием зон ответственности, содержательных элементов, на которые ориен­тируется управляющий при выполнении деятельности. В результате эмпирических исследований, проведенных под нашим руководством, на материале изучения деятельности антикризисных управляющих и менеджеров по персоналу получено качественное социально-психо­логическое описание четырех управленческих ролей — Управленца, Организатора, Администратора и Руководителя [Кузьмина, 2000, Чистякова, 2002]. Рассмотрим краткие характеристики каждой роли.

Управленец ориентирован на профессиональное развитие, сотруд­ничество и всестороннее обсуждение проблем; ищет творческие ре­шения; действует как катализатор группового взаимодействия; соот­носит свои цели со стратегическими целями организации; часто ме­няет роли; стремится к самореализации. Свои действия и деятельность организации он формирует посредством построения разных стратегий развития организации. Он отчетливо представляет образ будущего орга­низации. Формулируя цели организации, задает вектор развития. Функ­цию организации Управленец реализует на уровне функционального распределения сотрудников для достижения поставленных целей. Управ­ленец склонен рассматривать персонал как уникальных специалис­тов, которым можно доверять. По его мнению, совместная разработка или согласование основных целей развития ведут к эффективной дея­тельности. Делегирует полномочия на уровне постановки цели без определения механизмов ее достижения. Контроль для Управленца — это предвидение, так называемый опережающий контроль. Он стре-

247

мится спрогнозировать альтернативные сценарии развития событий и ситуации. Поддержание управленческих процессов осуществляется функцией регулирования. Ориентируясь на партнерское взаимодей­ствие с сотрудниками, Управленец стремится включить их в актив­ную позицию, позволяя принимать участие в формировании, «созда­нии» будущего организации и формулировании ключевых целей и решений. При выработке управленческих решений открыт для обсуж­дения, стремится всесторонне анализировать ситуацию и рассматри­вать альтернативные варианты решений. Предпочитает принимать ре­шения с участием всех заинтересованных сторон, имеющих право на собственную позицию.

В ролевом репертуаре Управленца могут быть представлены следу­ющие роли и соответствующие им функции:

^ Целевые роли (ориентированы на задачу):

^ Поддерживающие роли (ориентированы на отношения):

Для Организатора важна ролевая определенность, отношения кол­легиальности, потребность быть включенным в группу; он рационально распределяет работу; идентифицирует себя с организацией. Результат

248

планирования Организатора — программа как комплекс мероприя­тий, взаимосвязанных между собой и приуроченных к конкретному сроку. Организатор воспринимает управленческую деятельность как функционирование системы с известными взаимосвязями разных эле­ментов. Ключевые термины его лексикона — «структура» и «техноло­гия». Построение структуры, описание взаимосвязей и технологичес­ких процессов, формулировка должностных инструкций (как функ­ционального распределения), определение состава исполнителей являются основным содержанием его управленческой деятельности. Осуществление контроля направлено, прежде всего, на поддержание функционирования системы. Организатор контролирует степень дос­тижения промежуточных результатов, соответствие полученного ре­зультата технологии. Он ориентируется на оценку отклонений, при­водящих к сбоям в работе системы. Координацию деятельности Орга­низатор осуществляет через выстраивание системы коммуникации и информационных потоков, которые соответствуют основной техно­логии. Решения принимает самостоятельно, исходя из представления об оптимальной и дееспособной организационной структуре.

В ролевом репертуаре Организатора могут быть представлены сле­дующие роли и соответствующие им функции:

^ Целевые роли (ориентированы на задачу):

^ Поддерживающие роли (ориентированы на отношения):

♦ организация групповой работы: «распределитель ролей» — от­
ветственность за внутригрупповые отношения и оптимальное оформ­
ление процессов групповой деятельности; «диспетчер» — обеспече­
ние работой сотрудников в соответствии с их профессиональными и
личностными качествами. Администратор определяет правила груп­
пового взаимодействия, стремится алгоритмизировать деятельность,
для него важна определенность поставленных задач, стабильность, он
ориентируется на формальные структуры и власть. Результат планиро­
вания для Администратора — план-график с описанием ответствен-

249

ных лиц, сроков исполнения и имеющихся ресурсов. Управленческая деятельность жестко алгоритмизирована и подчиняется выполнению действий в определенной последовательности. Больше всего времени Администратор занимается распределением ресурсов: временных, люд­ских, финансовых и др. Функция организации осуществляется через постановку задач приказом на уровне схем исполнения, отдельно ого­варивается доступ к ресурсам. Основной объект контроля — ресурсы, правильность их использования, распределения и расходования. Оце­нивается степень отклонения от норматива, алгоритма, плана-графи­ка. Задачи подчиненным вменяются на уровне приказа. Решение Ад­министратор принимает единолично и безоговорочно, для чего ис­пользует свою власть и формальный статус. До сведения сотрудников решения доводит в виде распоряжений и приказов.

В ролевом репертуаре Администратора могут быть представлены следующие роли и соответствующие им функции: ^ Целевые роли (ориентированы на задачу):

^ Поддерживающие роли (ориентированы на отношения):

♦ Активное воздействие на подчиненных; «доминатор» — активно
стремится к получению и сохранению власти для манипулирования
окружающими, дает директивные указания; «диктатор» — тотальное
подавление и сквозной контроль; «сотрясающий владелец» — ориен­
тация на властные требования, авторитарность, увольнение как спо­
соб решения проблем.

250

Для Руководителя важен психологический климат в группе и эмо­циональные отношения; он ценит инициативу личности и возможность проявить себя; обладает лидерскими качествами, люди ему верят и го­товы идти за ним; испытывает потребность в уважении и признании. Поведение этого управляющего ориентировано на взаимодействие с коллегами и поддержание положительной социально-психологической атмосферы. В связи с этим снижение неопределенности он достигает путем установления правил и норм группового или организационного взаимодействия. Он ориентирован на согласование таких правил, кото­рые отвечают интересам общего дела. Функция организации реализует­ся через позиционно-ролевое распределение. Сотрудникам объясняется его позиция и основные обязанности, соблюдение которых приведет к эффективному функционированию. Основным объектом контроля Ру­ководителя является персонал, его лояльность, степень социальной напряженности или удовлетворенности. Он проводит регулярный мони­торинг текущей ситуации, оценивает потребности сотрудников. Воздей­ствие на сотрудников для координации совместной деятельности про­исходит за счет собственного авторитета, который Руководитель стре­мится завоевать и поддержать. Принимаемые управленческие решения учитывают интересы и пожелания коллег, но основным критерием выступают нормы и правила совместной деятельности.

В ролевом репертуаре Руководителя могут быть представлены сле­дующие роли и соответствующие им функции:

^ Целевые роли (ориентированы на задачу):

Поддерживающие роли (ориентированы на отношения):

251

в группе; «миротворец» — предотвращение и разрешение конфлик­тов; «эмоциональный лидер», «кумир» — авторитетный член группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного по­ложения; «диагност» — анализ социально-психологического климата в группе; «интегратор» — сплочение группы на основе лидерства;

♦ формирование организационной культуры управления: «выра­зитель норм» — распространение специфических для организации цен­ностей и норм, традиций и ритуалов поведения.Обучение специалис­тов в области управления традиционно осуществляется как формиро­вание знаний, умений и навыков в области делового взаимодействия и менеджмента. В то же время уделяется мало внимания рефлексивной стороне деятельности руководителей, их профессионально-управлен­ческой идентичности и самосознанию. Это приводит к тому, что боль­шинство специалистов в области управления, с одной стороны, не до конца осознают себя субъектами управленческой деятельности, а с другой — не считают таковыми членов своего коллектива. Происходит деперсонализация и отчуждение участников взаимодействия, что за­кономерно приводит к снижению продуктивности деятельности, к внутри- и межличностным конфликтам.

Важной частью профессионального становления руководителей и менеджеров, как было отмечено выше, является обретение ими

va-cvetkov-g-d-adeev-g-i-gering-predsedatel.html
va-hmelnova-yazik-i-mezhkulturnaya-kommunikaciya-sovremennoe-sostoyanie-i-perspektivi.html
va-lishuk-la-bokeriya-kratkij-perechen-osnovnih-rezultatov-individualnoj-terapii-za-40-let.html
va-ribakov-g-d-adeev-g-i-gering-predsedatel.html
va-yakovlev-filosofskie-osnovaniya-teorii-i-metodologii-tvorchestva.html
vabramovich-metafizika-i-kosmogoniya-uchyonogo-nikoli-tesli-yu-v-mazurin-nikola-tesla-slavyanskij-genij.html
  • doklad.bystrickaya.ru/velikobritaniya-pamyatka-turistu.html
  • teacher.bystrickaya.ru/federalnie-smetnie-normi-i-rascenki-na-ekspluataciyu-stroitelnih-mashin-i-avtotransportnih-sredstv-fem.html
  • occupation.bystrickaya.ru/narodnie-sredstva-dlya-lecheniya-tromboflebita-majya-gogulan-kak-bit-zdorovim.html
  • testyi.bystrickaya.ru/aristotel-sochineniya-v-chetireh-tomah-.html
  • exchangerate.bystrickaya.ru/admena-prigonnaga-prava-i-asablvasc-pravyadzennya-burzhuaznih-reforma-1860-1870-gg-na-belarus.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/programma-sovremennie-informacionnie-tehnologii-v-obrazovanii-yuzhnij-federalnij-okrug-sponsori.html
  • esse.bystrickaya.ru/referat-po-discipline-filosofiya-na-temu-.html
  • lecture.bystrickaya.ru/azrg-filologiyali-zertteulerdeg-zekt-mseleler.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/prodvizhenie-novih-tovarov-na-rinok-kniga-posvyashena-resheniyu-mnogochislennih-problem-nakopivshihsya-kak-v-teorii.html
  • studies.bystrickaya.ru/bileti-po-astronomii-za-11-klass-chast-3.html
  • spur.bystrickaya.ru/lekciya-tovarnaya-politika-v-marketinge.html
  • writing.bystrickaya.ru/formi-buhgalterskogo-ucheta-na-predpriyatiyah.html
  • crib.bystrickaya.ru/kder-alimov-v-v-teoriya-perevoda-perevod-v-sfere-professionalnoj-kommunikacii-3-e-izd-stereotip.html
  • uchebnik.bystrickaya.ru/vistavki-dekorativno-prikladnogo-tvorchestva-hudozhestvennie-vistavki-uchebnij-plan-svedeniya-ob-obuchayushihsya-i-kachestvo.html
  • kontrolnaya.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-po-discipline-organizacionnie-strukturi-socialnogo-menedzhmenta-dlya-specialnosti-050711-socialnaya-pedagogika-po-ciklu-dpp-ds-02-disciplini-specializacii-ochnaya-forma-obucheniya.html
  • reading.bystrickaya.ru/lingvokulturologicheskaya-specifika-tekstov-nakleek-v-avtobusnih-salonah-gbirobidzhana.html
  • occupation.bystrickaya.ru/obshina-v-centre-kitaya-r-rusakov-dihanie-drakonov.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/programma-omskoj-oblasti-okazanie-sodejstviya-dobrovolnomu-pereseleniyu-v-omskuyu-oblast-sootechestvennikov-prozhivayushih-za-rubezhom-stranica-10.html
  • crib.bystrickaya.ru/iii-algoritmi-rolevih-uchebnih-igr-po-problemam-mezhdunarodnih-otnoshenij.html
  • lesson.bystrickaya.ru/povishajte-e-mocii-dlya-bolee-mara-dzhill-simion-klyuchi-k-evolyucii-dushi-chennelingovie-poslaniya-iz-sedmogo-izmereniya.html
  • thescience.bystrickaya.ru/instrukciya-po-dejstviyam-pri-postuplenii-operativnoj-informacii-po-chrezvichajnim-situaciyam-v-sfere-deyatelnosti-departamenta-federalnoj-sluzhbi-po-nadzoru-v-sfere-prirodopolzovaniya-po-uralskomu-federaln.html
  • lecture.bystrickaya.ru/bbalarama-baladev--chajtanya-chandra-charan-das-kak-ya-prishel-v-soznanie-krishni.html
  • uchebnik.bystrickaya.ru/uchebnik-po-pravovedeniyu-izdaniya-pozzhe-2005-goda-dlya-nepravovih-vuzov-voprosi-k-zachetu-po-pravovedeniyu.html
  • education.bystrickaya.ru/1-definitions-and-abbreviations-opredeleniya-i-sokrasheniya-agreement.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/osobennosti-oblozheniya-nalogom-na-pribil-organizacij-pravovie-osnovi-dogovora-o-dolevom-uchastii-v-stroitelstve.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/usloviya-formirovaniya-innovacionnogo-potenciala-ekonomiki-rf-kak-osnova-ee-effektivnoj-integracii-v-sistemu-mirohozyajstvennih-svyazej.html
  • grade.bystrickaya.ru/mezhdunarodnij-nauchno-prakticheskij-seminar.html
  • tetrad.bystrickaya.ru/uchebno-metodicheskij-kompleks-disciplini-issledovanie-operacij-specialnost-050202-65-informatika-s-dopolnitelnoj-specialnostyu-050201-65-matematika.html
  • literatura.bystrickaya.ru/s-2005-goda-v-kolledzhe-sozdana-psihologicheskaya-sluzhba-soprovozhdeniya-studentov-v-uchebno-vospitatelnom-processe.html
  • knowledge.bystrickaya.ru/n07-z-53000-konspekt-lekcij-teoriya-avtomaticheskogo-upravleniya-dlya-podgotovki-bakalavrov-po-napravleniyu-220200.html
  • literature.bystrickaya.ru/elementi-i-sistemi-izmeritelnoj-tehniki-v-himicheskih-proizvodstvah.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/osnovnaya-uchebno-metodicheskij-kompleks-po-sovremennomu-russkomu-yaziku-v-3-h-chastyah.html
  • laboratornaya.bystrickaya.ru/razrabotka-innovacionnoj-model.html
  • learn.bystrickaya.ru/fond-ocenochnih-sredstv-disciplini-op-09-analiz-finansovo-hozyajstvennoj-deyatelnosti.html
  • holiday.bystrickaya.ru/o-provedenii-sportivnih-sorevnovanij-na-nacionalnom-prazdnike.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.